O dobrodziejstwie feedbacku

Mój szef zwykł mówić, że nie lubi niańczyć ludzi. Co w wolnym tłumaczeniu oznacza  „każdy wie, co ma robić i byłoby mi niezręcznie gdybym miał prowadzić managerów za rękę.”

Wszystko się zgadza, tylko skąd mam wiedzieć, że robię coś nie tak skoro nikt nie podał mi instrukcji obsługi? No właśnie.

A czy Ty dajesz instrukcję obsługi swoim pracownikom?

Czy zastanawiałeś się kiedyś nad tym co oznacza słowo „feedback”? „Feed” (karmić, zasilać, zaopatrywać) „back” (z powrotem). Oznacza to, że przekazywanie informacji zwrotnej jest karmieniem, które służy wzrostowi i dojrzewaniu. Jeśli nie karmisz swoich podwładnych, nie rozwijają się. Stoją w miejscu.

Niestety najczęściej wygląda to tak, że alternatywą dla przekazania informacji zwrotnej jest zwolnienie. Manager, który nie potrafi przekazywać trudnej informacji zwrotnej często woli zwolnić pracownika niż zadać sobie trud kształtowania go i brać współudział  w jego dojrzewaniu.

A kto jeśli nie Ty ma przekazać pracownikowi to jak odbierają go inni na zewnątrz? Kto ma mu dać szansę na zmianę swojego zachowania i nawyków?

Nie lubimy przekazywania informacji zwrotnej, bo nie lubimy mówić ludziom przykrych rzeczy. Obawiamy się ich negatywnych reakcji – zaprzeczania, ataku, gniewu czy płaczu. Obawiamy się także rewanżu – co bardziej zaczepni pracownicy nie omieszkają nas także wypunktować. Nie wierzymy, że po tym jak przekażemy pracownikowi trudną informację będzie on potrafił się zmienić. Wolimy pielęgnować dobre czy nawet letnie relacje niż narażać się na takie nieprzyjemności.

Przekazanie negatywnej informacji zwrotnej jest wyjściem poza sferę komfortu dla obu stron.

Ale warto to zrobić dbając jednocześnie o to, aby przekazanie feedbacku odniosło dobre skutki. Warto więc zadbać o zapewnienie sprzyjających warunków:

Po pierwsze – pozytywna intencja. Jeśli przekazujesz pracownikowi trudną informację, aby móc go na drugi dzień zwolnić, to oznacza, że tylko szukasz pretekstu do dalszych działań. Mogę zapytać gdzie byłeś do tej pory? Przespałeś swoją szansę przyczynienia się do jego rozwoju, skoro sprawy zaszły tak daleko.

Po drugie – oszacuj z kim masz do czynienia. Mówi się, że ludzie dzielą się na wiadra, kubki i naparstki. Do wiadra możesz wlać dużo i nic go nie wzruszy. Pracownik-wiadro wygląda na takiego, co nie ma dna. Kubek przyjmie rozsądną porcję trudnych informacji zanim zacznie mu się ulewać. Ale naparstek jest w stanie przyjąć tylko 1-2 uwagi krytyczne. Nie próbuj więc wlewać wiadra trudnych informacji do naparstka, bo go utopisz (w powodzi łez najprawdopodobniej). Informacja zwrotna ma służyć przede wszystkim jemu, nie Tobie, więc dostosuj się do możliwości pracownika.

Po trzecie – przekazuj feedback po wyznaczeniu celów i ustaleniu standardów działania a nie przed. Jest nieuczciwe ocenianie ludzi zanim zapoznasz ich z kryteriami oceny.

Po czwarte –  informuj o postępach na bieżąco, a nie raz w roku podczas rozmowy oceniającej. Nie każ nikomu czekać miesiącami by dowiedział się co naprawdę o nim myślisz. Jeśli widzisz, ze coś idzie nie po Twojej myśli, koryguj to na bieżąco.

Po piąte – bądź konsekwentny. Nie zaniżaj lotów tylko po to by zalegalizować zachowanie poniżej wymagań. Nie pozwól, aby współczucie zdominowało dbałość o utrzymanie wysokich standardów pracy.

Tak się składa, że w Polsce informacja zwrotna kojarzy się z negatywną informacją zwrotną. Macie pomysł na to dlaczego pozytywne informacje zwrotne przekazuje się równie trudno?