Motywowanie pieniędzmi – dobre czy złe?

Co motywuje pracowników? I czy tylko pieniądze? A jeśli pieniądze, to czy zawsze? A co jeśli pracownik dobrze zarabia a i tak jest mało zmotywowany?

Takie pytania spędzają sen z powiek wielu managerom.

W teorii zarządzania mówi się o motywacji wewnętrznej (samoistnej) i zewnętrznej (instrumentalnej). Oczywiście każdy manager chciałaby mieć pracowników, którzy motywację do pracy znajdują sami w sobie. Motywowany wewnętrznie pracownik wykonuje pracę z radością, ponieważ czerpie z niej satysfakcję. Nie trzeba nad nim stać, pilnować, poganiać – rezultaty pracy same w sobie są dla niego nagrodą.

Czy wielu jest takich pasjonatów swojego zajęcia? Może przemawia przeze mnie pesymizm, ale nie sądzę. Przeważająca większość ludzi chodzi do pracy, bo musi zarobić na życie a nie dlatego że kocha swoją pracę. Nie wszyscy mamy szczęście wykonywać fascynującą pracę, bo jest cała masa zajęć, w których osiągnięcie stanu przepływu „flow” opisanego przez badaczy szczęścia jest bardzo trudne. Wyobrażam sobie, że monotonna praca przy taśmie produkcyjnej, na stojąco przez 12 godzin, na hali gdzie panuje gorący mikroklimat do takich nie należy. I pewnie wiele innych zajęć, z pozoru mniej monotonnych, wyjątkowo interesujących ani przyjemnych nie jest i stanu flow nie daje. Co więc może motywować takiego pracownika do pracy? Zapewne czynniki zewnętrzne, takie jak nadzór, terminy, pieniądze, ranga w zespole czy społeczeństwie oraz przywileje jakie przynosi mu praca.

Teoretycy zarządzania nie są zgodni co do tego, czy pieniądze psują czy nie psują motywacji wewnętrznej. Wyobraź sobie sytuację, że masz pracownika, który z własnej inicjatywy wykonuje dodatkowe zadania wykraczające poza zakres jego obowiązków i czerpie z tego przyjemność. Postanowiłeś w tym miesiącu wynagrodzić go za to premią i wykształcasz w ten sposób – świadomie czy nie – nowy nawyk. Czy myślisz, że w kolejnych miesiącach będzie z równą radością wykonywać te prace (motywacja wewnętrzna) bez oczekiwania na nagrodę (motywacja zewnętrzna)? Zapłacenie mu za dodatkowy wysiłek spowoduje tak naprawdę obniżenie jego motywacji wewnętrznej. Czy to zjawisko jest naganne? Po prostu ludzkie. Zjawisko warunkowania wykorzystuje się przecież jako narzędzie wywierania wpływu w zarządzaniu. Pracownicy szybko się uczą jakie „marchewki” oraz jakie „kije” czekają ich za dane zachowanie.

Jak wykorzystać wyniki badań nad warunkowaniem ludzkiego zachowania nagrodami finansowymi do pozytywnego oddziaływania na pracowników?

1. Nagradzaj za zachowania, które chcesz wzmacniać. Oprócz satysfakcji jaką daje dodatkowy zastrzyk pieniędzy, jest to także ważna informacja dla pracownika. Płacąc za dodatkowy wysiłek dajesz mu sygnał, że dobrze zrobił. Jest to także forma nacisku, żeby zachowywał się zgodnie z oczekiwaniami.

2. Wysokość nagrody dopasuj do stopnia trudności zadania. U pracownika, który poczuje się doceniony dodatkową kwotą, wzrasta poczucie własnej wartości a więc i motywacja do wykonywania tej pracy po raz kolejny.

3. Oddziaływania finansowe powiąż z produktywnością. Przejrzysty, sprawiedliwy system wynagradzania, dający pracownikowi poczucie sprawowania kontroli nad swoim wynagrodzeniem nie tylko zwiększa wydajność, ale także buduje jego pozytywną motywację. Nic tak nie demotywuje do pracy jak „bonus emocjonalny”  czyli uzależniony od emocji przełożonego.

4. Płacąc za dodatkowy wysiłek rozważ potencjalne zagrożenia. Pracownik pomagający innemu koledze z zespole w jego pracy nie oczekuje za to dodatkowego wynagrodzenia. Robi to z potrzeby niesienie bezinteresownej pomocy. Jeśli zaczniesz finansowo nagradzać takie zachowania, może to się okazać szkodliwe dla jego motywacji wewnętrznej. Z drugiej strony nagradzając za dobre uczynki, budujemy w firmie kulturę organizacyjną w której pomaganie innym staje się normą i podlega ocenie przełożonego.

5. Bądź świadom czynników osłabiających motywację wewnętrzną. Oprócz pieniędzy, motywację wewnętrzną mogą osłabić także inne czynniki, takie jak wyznaczenie celu tak ambitnego, że nie można go zrealizować, kultura pracy oparta na rywalizacji, wyznaczenie terminu, którego dotrzymanie wymaga nadludzkiego wysiłku, doświadczenie porażki, ograniczona swoboda działania czy zewnętrzny nadzór. Kiedy przyjrzymy się tym czynnikom staje się dla nas jasne, że są to cechy organizacji, w której nikt nie chciałby pracować. Trudno jest więc się dziwić, że zabijają one motywację wewnętrzną.